Sin embargo, existen otros métodos para poder gestionar mejor el tiempo, “que es uno de los hábitos más determinantes para aumentar la efectividad y la productividad”, explica Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional en el IE Business School. El principal problema de los ejecutivos, afirma este docente, es que están presentes, de una u otra forma, en el desarrollo de todas las tareas y decisiones que afectan al conjunto de la compañía. “Por eso, antes de comenzar a rellenar los huecos libres en su agenda, el directivo tiene que plantearse la importancia y necesidad de cada uno de los cometidos que tiene pensado llevar a cabo”, apunta. Hay mucha gente que trabaja sin parar durante la jornada y al final llega a casa cansada y con la sensación de no haber hecho nada. “Y en realidad ha hecho mucho, pero no en la dirección que quería, sino lo que las circunstancias y el entorno le han puesto por delante”, apunta Gustavo Piera, presidente de la consultora CMR Ibérica.
Todo pasa, por lo tanto, por jugar con dos variables: la urgencia y la importancia. Vicente ilustra cómo cualquier tarea puede clasificarse en uno de los apartados de la conocida como Matriz de Covey. Esta teoría clasifica todas las labores en cuatro casilleros: importantes y urgentes; no urgentes, pero importantes; urgentes, pero de poca importancia; y, por último, ni lo uno ni lo otro. “Y el problema es que cerca del 90% de los altos ejecutivos viven encasillados en el primer grupo, y sobre ellos recaen las labores que son importantes, pero también urgentes”, ilustra este profesor.
El principal escollo es que, en la inmensa mayoría de las ocasiones, ni siquiera son conscientes de esta realidad. “Por eso, un buen ejercicio para esas personas que se dan cuenta de que no llegan al final de la jornada, es clasificar todo lo que hacen durante la rutina, y situar cada tarea en uno de los cuatro cuadrantes”. Para Diego Vicente, lo ideal es que el directivo se mueva entre las cosas no urgentes, pero sí importantes, que al fin y al cabo son las que repercuten en el funcionamiento y en los resultados de la compañía.
Aquí es, sin embargo, donde surge una de las principales trabas para poder empezar a llevar a cabo esta recomendación, fácil de entender pero difícil de poner en práctica. Las empresas no se mueven solas en el mercado, y en este gran conglomerado corporativo, unas necesitan de otras. Por eso, lo que para un ejecutivo puede resultar imprescindible, pero no urgente, para otro puede requerir de la mayor celeridad del mundo.
Los ‘ladrones de tiempo’
En estos casos, mucho más frecuentes de lo que puede parecer, Vicente aconseja recurrir a la delegación en otras personas, que a su vez harán de ese cometido no urgente para el ejecutivo, su propia urgencia. “Es necesario priorizar y decidir, respondiendo únicamente a los objetivos que queremos alcanzar y nunca a las exigencias que nos impongan los demás”, explica Piera.
Pero como ocurre en todas las circunstancias del día a día, por mucho esfuerzo que se invierta en algo, siempre aparecen elementos externos que echan por tierra todo el trabajo. Son los que Vicente califica como “ladrones del tiempo, y son los correos electrónicos constantes, las llamadas urgentes o las reuniones no planificadas”. Y esas son, afirma el docente, las que más desgastan y las que mayor impacto negativo tienen en la agenda del ejecutivo, “y no por el tiempo y el esfuerzo que ocupan, sino por la interrupción que provocan en la concentración”. Al final, los minutos que se gastan en responder a un correo en horas intempestivas no suponen ningún esfuerzo en tiempo, pero sí que minan el desarrollo de la tarea que se estaba realizando cuando el email la interrumpió.
La forma de combatir a todos esos ladrones el tiempo es, precisamente, no permitiéndolos. “Estar siempre disponible hará que la gente cuente contigo y hable bien de ti, pero dejarse interrumpir es una invitación a que vuelvan a hacerlo en un futuro”, añade Vicente.
FUENTE: CINCO DIAS
